Wie kann man ein Projekt steuern? Steuergrößen im Projekt

Ein Projekt lässt sich über drei zentrale Steuergrößen kontrollieren, die eng miteinander verbunden sind. Dieses Zusammenspiel wird im sogenannten Magischen Dreieck dargestellt:

  • Termine (Time)

  • Kosten (Budget)

  • Inhalt und Umfang (Scope)

Diese drei Größen bilden die Grundlage, um den Status eines Projekts zu beurteilen und letztlich den Projekterfolg zu definieren.

Das magische Dreieck bildet die Steuergrößen für ein Projekt.

Zu Beginn eines Projekts klärt der Projektmanager im Rahmen der Auftragsklärung immer diese drei Größen und legt gemeinsam mit dem Auftraggeber die Prioritäten fest. Beispielsweise kann es wichtiger sein, einen angekündigten Marktstart einzuhalten, auch wenn dafür das Budget überschritten werden muss. Umgekehrt kann bei einem restriktiven Budget die Kosteneinhaltung über Terminen stehen.

Die detaillierte Beschreibung des Projektinhalts und -umfangs, der geplanten Kosten und der Fertigstellungstermine für einzelne Teilprodukte wird im Projektauftrag festgehalten und von Auftraggeber sowie Auftragnehmer unterzeichnet. So wird sichergestellt, dass alle Beteiligten die gleichen Erwartungen haben und Missverständnisse vermieden werden – ähnlich wie bei einem Bauplan, auf dem sowohl der Keller als auch das Dach genau eingezeichnet sind.

Änderungen im Projektverlauf

Veränderungen im Projekt sind unvermeidlich – es ist eher die Frage wann als ob. Diese Änderungen entstehen meist durch:

  • Änderungsanforderungen des Auftraggebers

  • Veränderte Rahmenbedingungen (z. B. neue gesetzliche Vorgaben)

  • Eintritt von Risiken oder unvorhergesehenen Problemen

Der Projektmanager erstellt für solche Fälle Entscheidungsvorlagen, die die zuvor festgelegte Prioritätsreihenfolge berücksichtigen. So kann der Auftraggeber gezielt Entscheidungen treffen, die das Gleichgewicht zwischen Terminen, Kosten und Umfang wahren.

In agilen Projekten werden Änderungen noch flexibler behandelt: Statt auf formale Entscheidungsvorlagen zu warten, werden Anpassungen in kurzen Iterationen regelmäßig geprüft und umgesetzt. So kann das Projektteam schnell auf neue Anforderungen oder geänderte Rahmenbedingungen reagieren, ohne den Überblick über Termine, Kosten und Umfang zu verlieren. Kurz gesagt: Agil bedeutet, dass Änderungen nicht als Störung, sondern als normaler Teil des Projektprozesses gesehen werden – fast so, als würde man beim Kochen das Rezept nach Geschmack anpassen, statt starr an der Anleitung festzuhalten.

Optional: Eine vierte Steuergröße – Personal

In manchen Unternehmen, insbesondere bei Matrixorganisationen, wird zusätzlich Personal als eigenständige Steuergröße betrachtet. Auch wenn Personalkosten grundsätzlich Teil der Budgetplanung sind, kann es für den Projekterfolg entscheidend sein, dass bestimmte Schlüsselpersonen im Team verfügbar sind. In solchen Fällen sollte diese Steuergröße explizit definiert werden.

Zusammenwirken der Steuergrößen

Das Magische Dreieck verdeutlicht: Wenn eine Größe verändert wird, wirkt sich dies auf mindestens eine der anderen beiden aus. Ein Beispiel: Wird der Projektumfang erweitert, steigen in der Regel Kosten und/oder Zeitaufwand. Wird hingegen der Fertigstellungstermin verkürzt, kann dies entweder höhere Kosten verursachen oder zu einer Reduktion des Umfangs führen.

Kurz gesagt: Projekte sind wie ein Mobile – jede Bewegung an einer Stelle beeinflusst das Gleichgewicht des gesamten Systems. Der Projektmanager sorgt dafür, dass trotz dieser ständigen Veränderungen alles im Lot bleibt.

Stellen Sie sich abstrakt vor, kurz nach Projektstart wird der Endtermin signifikant nach vorne verlegt. Die verfügbare Zeit für das Projekt verkürzt sich deutlich. Das Magische Dreieck zeigt nun, welche Konsequenzen dies hat: Jede Veränderung an einer Seite (Termin, Kosten oder Umfang/Qualität) wirkt automatisch auf eine andere Seite oder gar auf die beiden andere Seiten.

Wird eine Seite des magischen Dreiecks verlängert oder verkürzt, dann wirkt sich das auch die anderen Seiten aus.

Wenn die Zeit verkürzt wird, ergeben sich im Wesentlichen zwei Handlungsoptionen:

  1. Reduktion des Projektumfangs oder der Qualität: Der Projektmanager kann in Absprache mit den Stakeholdern entscheiden, bestimmte Funktionen oder Anforderungen zu verschieben oder zu streichen, um das Projekt innerhalb der neuen Zeitvorgabe fertigzustellen.

  2. Erhöhung der Ressourcen: Alternativ kann geprüft werden, ob zusätzliche Kapazitäten – etwa mehr Personal oder parallele Bearbeitung von Aufgaben – die verkürzte Zeit ausgleichen. Dies hat jedoch Auswirkungen auf die Kosten, da mehr Personal und zusätzliche Koordination notwendige Aufwände erzeugen.

Der Projektmanager muss in jedem Fall die Stakeholder über die Auswirkungen informieren und gemeinsam eine Entscheidung treffen. Die Reaktionen sind typischerweise unterschiedlich: Der fachliche Auftraggeber möchte oft den Umfang möglichst vollständig erhalten, die Controlling-Abteilung möchte Kostensteigerungen vermeiden, und die Endkunden akzeptieren kaum Qualitätseinbußen.

Konkretes Projektbeispiel: Softwareeinführung

Ein Unternehmen plant die Einführung eines neuen ERP-Systems. Ursprünglich war die Go-Live-Phase für Ende Dezember vorgesehen. Kurz nach Projektstart legt der Auftraggeber jedoch fest, dass das System bereits Ende Oktober produktiv gehen soll – eine Verkürzung der Projektzeit um zwei Monate.

Der Projektmanager analysiert die Situation:

  • Option 1 – Umfang kürzen: Einige nicht kritische Module wie ein internes Reporting-Tool könnten verschoben werden, sodass die Kernfunktionen (Finanzbuchhaltung, Lagerverwaltung) rechtzeitig bereitstehen.

  • Option 2 – Ressourcen erhöhen: Durch zusätzliches Personal in den Entwicklungsteams und parallele Testzyklen könnte der ursprüngliche Funktionsumfang trotz der Zeitverkürzung umgesetzt werden. Dies bedeutet allerdings höhere Personalkosten und zusätzlichen Koordinationsaufwand.

Der Projektmanager erstellt eine Übersicht der Auswirkungen auf Termine, Kosten und Funktionsumfang und bespricht diese mit den Stakeholdern. Gemeinsam wird entschieden, welche Strategie den größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen bietet, ohne das Projekt in einen Misserfolg zu treiben. Dieses Beispiel zeigt anschaulich, wie das Magische Dreieck in der Praxis wirkt und warum Transparenz, Stakeholderkommunikation und methodisches Vorgehen entscheidend sind, um ein Projekt trotz unerwarteter Änderungen erfolgreich zu steuern.

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