Einzelprozesse des Projektmanagements und die Zuordnung zu Wissensgebieten

Im Folgenden erhalten Sie einen Überblick über die neun Wissensgebiete des Projektmanagements. Dabei werden jeweils auch die Hauptprozesse genannt, die durch die jeweiligen Wissensgebiete unterstützt werden.

Grundlage für diese Struktur ist das PMBOK Guide (A Guide to The Project Management Body of Knowledge) des Project Management Institutes.

Integrationsmanagement

Integrationsmanagement gehört zu den wichtigsten Aufgaben des Projektleiters in einem Projekt.
Integrationsmanagement dient dem Ziel, die verschiedenen Projektergebnisse richtig zu koordinieren. Dies beginnt in der Zusammenstellung des Projektplans und setzte sich während der Projektdurchführung bei der Ausführung des Projektplans und der integrierten Änderungssteuerung fort. Dabei wird die starke Ausrichtung des Projektmanagements an den Bedürfnissen der Stakeholder deutlich.
Folgende Hauptprozesse werden primär aus dem Integrationsmanagement getrieben:
– Entwicklung des Projektplans
Erstellung eines Gesamtprojektplans aus den benötigten Einzeldokumenten unter Berücksichtigung und Mitarbeit der Stakeholder. Der Prozess der Entwicklung eines Projektplans ist ein wichtiger Bestandteil des Projektmanagements und umfasst die Erstellung eines detaillierten Plans für die Durchführung eines Projekts. Dieser Prozess umfasst in der Regel die folgenden Schritte:

  1. Definieren der Projektziele und -anforderungen: Zunächst muss klar definiert werden, was das Projekt erreichen soll und welche Anforderungen es erfüllen muss. Dies kann durch das Sammeln von Anforderungen, das Erstellen von Leistungsindikatoren und das Definieren von Meilensteinen erfolgen.

  2. Erstellen einer Projektstruktur: Nachdem die Ziele und Anforderungen definiert wurden, muss eine Projektstruktur erstellt werden, die die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Abhängigkeiten im Projekt darstellt. Dies kann mithilfe von Werkzeugen wie dem WBS (Work Breakdown Structure) erfolgen.

  3. Erstellen eines Zeitplans: Der nächste Schritt besteht darin, den Zeitplan für das Projekt zu erstellen. Dazu müssen die Aufgaben, die zur Erreichung der Projektziele erforderlich sind, geplant und in eine zeitliche Reihenfolge gebracht werden. Dies kann mithilfe von Gantt-Diagrammen oder anderen Projektmanagement-Softwaretools erfolgen.

  4. Erstellen eines Ressourcenplans: Um das Projekt erfolgreich durchführen zu können, müssen auch die Ressourcen, die benötigt werden, geplant werden. Dazu gehören beispielsweise Mitarbeiter, Materialien und Finanzmittel.

  5. Erstellen eines Risikomanagements: Ein wichtiger Teil des Projektplans ist auch das Risikomanagement, bei dem mögliche Risiken identifiziert und geplant werden, um das Projekt auf Kurs zu halten.

  6. Erstellen eines Kommunikationsplans: Ein weiterer wichtiger Bestandteil des Projektplans ist der Kommunikationsplan, der beschreibt, wie Informationen im Projektteam und mit Stakeholdern ausgetauscht werden sollen.

  7. Prüfen und Genehmigen des Projektplans: Sobald der Projektplan erstellt wurde, muss er überprüft und genehmigt werden – meist vom Auftraggeber.

– Ausführung des Projektplans
Umsetzung des Projektplans durch die Projektmitarbeiter durch Mechanismen, wie die Arbeitspaketfreigabe. Der Prozess des Ausführens eines Projektplans umfasst die tatsächliche Durchführung des Projekts und die Verwaltung der Ressourcen und Aktivitäten, die für die Erreichung der Projektziele erforderlich sind. Dieser Prozess umfasst in der Regel die folgenden Schritte:

  1. Einbeziehen des Projektteams: Das Projektteam muss über den aktuellen Stand des Projekts und die anstehenden Aufgaben informiert werden. Dazu gehört auch das Management von Mitarbeiterleistungen und -verantwortlichkeiten.

  2. Verwaltung der Projektressourcen: Es muss sichergestellt werden, dass das Projektteam über die benötigten Ressourcen verfügt, um die Aufgaben erfolgreich durchführen zu können. Dazu gehören beispielsweise Materialien, Finanzmittel und Zeit.

  3. Überwachung und Steuerung des Projektfortschritts: Der Fortschritt des Projekts muss regelmäßig überwacht und gesteuert werden, um sicherzustellen, dass es innerhalb der vorgegebenen Zeit- und Kostenrahmen bleibt und die festgelegten Qualitätsstandards erfüllt.

  4. Kommunikation mit Stakeholdern: Es ist wichtig, dass alle Stakeholder über den Fortschritt des Projekts informiert werden und ihre Bedenken und Anforderungen berücksichtigt werden.

  5. Lösen von Problemen und Risiken: Während der Projektdurchführung können Probleme und Risiken auftreten, die es zu lösen gilt, um das Projekt auf Kurs zu halten.

  6. Abschluss des Projekts: Sobald alle Aufgaben abgeschlossen sind und die Projektziele erreicht wurden, muss das Projekt abgeschlossen werden. Dazu gehört das Erstellen eines Abschlussberichts und das Review des Projekts, um für zukünftige Projekte zu lernen.

– Integrierte Änderungssteuerung
Behandlung der notwendigen Änderungsanträge/Änderungen in einem Projekt unter Berücksichtigung von Qualität, Zeit, Kosten, Konsistenz zu den im Inhalt- und Umfang definierten Projektergebnissen, sowie den Stakeholderinteressen: Die integrierte Änderungssteuerung ist ein Prozess im Projektmanagement, der sicherstellt, dass Änderungen an einem Projekt in einer koordinierten und strukturierten Weise verwaltet werden. Dieser Prozess dient dazu, die Auswirkungen von Änderungen auf das Projekt zu minimieren und sicherzustellen, dass das Projekt immer noch innerhalb des vorgegebenen Zeit- und Kostenrahmens bleibt. Der Prozess der integrierten Änderungssteuerung umfasst in der Regel die folgenden Schritte:

  1. Identifizierung von Änderungen: Zunächst müssen Änderungen, die das Projekt betreffen, identifiziert werden. Dies kann durch regelmäßiges Monitoring des Projektfortschritts oder durch das Sammeln von Feedback von Stakeholdern erfolgen.

  2. Prüfung von Änderungen: Sobald eine Änderung identifiziert wurde, muss sie gründlich geprüft werden, um zu bestimmen, ob sie tatsächlich durchgeführt werden sollte. Dazu gehört auch die Überprüfung der Auswirkungen der Änderung auf das Projekt und die Überlegung, ob Alternativen vorhanden sind.

  3. Genehmigung von Änderungen: Wenn eine Änderung für notwendig erachtet wird, muss sie von den relevanten Stakeholdern genehmigt werden, bevor sie durchgeführt wird.

  4. Implementierung von Änderungen: Sobald eine Änderung genehmigt wurde, muss sie implementiert werden. Dies kann durch Anpassung des Projektplans oder der Ressourcen erfolgen.

  5. Überwachung von Änderungen: Nach der Implementierung von Änderungen muss deren Auswirkung auf das Projekt überwacht werden, um sicherzustellen, dass sie die erwarteten Ergebnisse liefern.

  6. Dokumentation von Änderungen: Es ist wichtig, alle Änderungen, die im Projekt vorgenommen werden, sorgfältig zu dokumentieren, um einen Überblick über den Fortschritt des Projekts zu behalten und für zukünftige Projekte zu lernen.

Inhalts- und Umfangsmanagement

Das Inhalts- und Umfangsmanagement dient der Sicherstellung, dass im Projekt genau die Aufgaben durchgeführt werden, die zum erfolgreichen Abschluss notwendig sind.

Dazu gehört einerseits Planung und Verifikation, dass nichts vergessen wurde, auf der anderen Seite sollen aber auch keine unnötigen Arbeiten durchgeführt werden (Zeit/Kosten!).
Wichtig zu erwähnen ist, dass im Projektkontext der Begriff Inhalt- und Umfang sowohl für das Projekt (Was ist zu tun?), als auch das (End-)Produkt (Was wird durch das Projekt getan?) stehen kann.
Die Ergebnistypen für das Projekt (z.B. Analysedokument, Designdokument, …) sind für alle Projekte derselben Kategorie (z.B. IT-Projekte) ähnlich.
Die gewünschten Produkteigenschaften sind für alle Produkte (hoffentlich) unterschiedlich.
Das PMBOK Guide sieht hierfür fünf Hauptprozesse vor:
– Initiierung
Autorisierung/Start eines Projekts oder der nächsten Projektphase.
– Planung des Inhalts und Umfangs
Erstellung einer schriftlichen Inhalts- und Umfangsbeschreibung (Scope Statement) als Grundlage einer Projektentscheidung. In vielen Unternehmungen ist das diese Inhalts- und Umfangsbeschreibung Teil des Projektantragsverfahrens.
– Definition von Inhalt und Umfang
Unterteilung in Ergebnistypen. Diese kleinen, handhabbaren Einheiten zur Beschreibung von Inhalt und Umfang sind Grundlage für spätere Aufwandsschätzungs- und Planprozesse.
– Verifikation von Inhalt und Umfang
Die Verifikation prüft die Vollständigkeit, Korrektheit, Konsistenz, … des definierten Inhalts und Umfangs. Die Prüfung wird durch die formelle Abnahme durch den Auftraggeber abgeschlossen.
– Änderungssteuerung von Inhalt und Umfang
Die Änderungssteuerung prüft, ob genehmigte Änderungen (und nur diese) korrekt umgesetzt wurden.

Terminmanagement

Um einen termingerechten Abschluss des Projekts zu erreichen, werden die Terminmanagementprozesse angewendet. Für viele Unternehmen stellt die fristgerechte Fertigstellung eines Projekts wichtiges Ziel dar. Dies kommt zum einen aus evtl. vertraglichen Lieferverpflichtungen, zum anderen tritt der Produktnutzen des im Projekt erstellten Produkts natürlich erst zum Projektabschluss ein.
Das PMBOK Guide sieht hierfür fünf Hauptprozesse vor:
– Definition der Vorgänge
Feststellung der notwendigen Vorgänge zur Erstellung der definierten Liefergegenstände. In einfachen Projekten wird der nächste Schritt – die Festlegung der Vorgangsfolgen – oft implizit miterledigt.
– Festlegung der Vorgangsfolgen
Neben der augenscheinlichen Reihenfolge der Projektvorgänge werden alle Arten von Anordnungsbeziehungen zwischen den Projektvorgängen festgelegt.
– Schätzung der Vorgangsdauern
Hierbei wird die Dauer (Arbeit) je Vorgang geschätzt.
– Entwicklung des Terminplans
Liegt der Aufwand für die Einzelvorgänge vor und wurde eine Ressourcenplanung erstellt, dann kann der Gesamtterminplan des Projekts erstellt werden. Durch betriebliche Notwendigkeiten stehen Endtermin für ein Projekt oft schon vor Beginn fest, so dass die Ressourcenplanung entsprechend adjustiert werden muss.
– Steuerung des Terminplans
Die Steuerung beschäftigt sich mit der Überwachung von Zeiten und Meilensteinen während der Projektausführung.

Kostenmanagement

 Im Rahmen des Kostenmanagements wird eine Schätzung des erforderlichen Budgets für ein Projekt, bzw. Teile eines Projekts erstellt. Des Weiteren sollen die Prozesse des Kostenmanagements die Einhaltung des Budgets sicherstellen.

Das PMBOK Guide sieht hierfür vier Hauptprozesse vor:
– Einsatzmittelbedarfsplanung
In der Einsatzmittelbedarfsplanung wird der notwendige Einsatzmittelbedarf (Projektpersonal und andere Ressourcen) zur Erreichung der Projektziele und Terminziele geplant.
– Kostenschätzung
Erstellung einer Schätzung (!) der Kosten für die einzelnen Projektvorgänge. Interessanterweise neigen manche Organisationen dazu, Schätzungen als verbindliche Aussage über die tatsächlichen Endkosten anzusehen. Daher ist es wichtig neben der Schätzung auch eine Aussage zur Genauigkeit abzugeben.
– Kostenplanung
Kostenplanung betrachtet die Kosten pro Vorgang. Diese Information ist im Hinblick auf Projektcontrolling oder einer betrieblichen Ausgabenplanung (Cash Management) über die Projektlaufzeit wichtig.
– Kostensteuerung
Die Kostensteuerung kontrolliert und berichtet die Kostenentwicklung und Kostenplananpassungen.

Qualitätsmanagement

 Qualitätsmanagement wird oft als vom Projektmanagement unabhängige Aufgabe gesehen. Augenscheinlich gibt es zwischen PM und QM einen Zielkonflikt:
PM – “Werdet fertig!”
QM – “Macht es richtig!”
Tatsächlich ist Qualitätsmanagement jedoch ein integraler Bestandteil des Projektmanagements. Werden die Ergebnistypen von Anfang an mit ausreichender Qualität hergestellt, dann ist dies sowohl zeitlich, als auch finanziell von Vorteil für das Projekt.
Das PMBOK Guide sieht hierfür drei Hauptprozesse vor:
– Planung von Qualität
Bestimmung, welche Qualitätsziele für das Projekt notwendig sind und Sicherstellung, wie und dass diese Ziele gemessen werden können (analytische QS).
Zusätzlich die Festlegung von Maßnahmen, die präventiv für eine bessere Qualität sorgen (konstruktive QS).
– Sicherung von Qualität
Mit der analytischen Qualitätssicherung (QS) findet eine ständige Messung der Projektqualität (anhand der in der Planung festgelegten Messgrößen) statt. Durch konstruktive QS-Maßnahmen wird die Qualität gesteigert.
– Steuerung von Qualität
Die Steuerung der Qualität beschäftigt sich mit der “Dosierung” der Qualitätssicherung (z.B. Ressourcenbereitstellung) auf Basis von Qualitätsmessungen.

Personalmanagement

 Das Personalmanagement in Projekten möchte die am Projekt beteiligten und vom Projekt betroffenen (also alle Stakeholder) möglichst effektiv einsetzen.
Das PMBOK Guide sieht hierfür drei Hauptprozesse vor:
– Organisation im Projekt
Es werden alle Personen und Rollen im Projekt identifiziert und im Rahmen von Stakeholder-Analyse (vertrauliches Dokument) und Organigramm (öffentliches Dokument) festgehalten. Die Berichtswege werden mit den Beteiligten abgestimmt und festgehalten.
– Beschaffung von Personal
Die Beschaffung von Projektpersonal ist Organisationsabhängig. In manchen Organisationen hat der Projektmanager nur beschränkten Einfluss auf die Auswahl, was seine Handlungsmöglichkeiten einschränkt. Trotzdem ist es seine Aufgabe, die geeigneten Mitarbeiter für das Projekt zu akquirieren.
– Teamentwicklung
Teamentwicklung dient zur Verbesserung der Fähigkeiten des Einzelnen und der gesamten Gruppe. Es lohnt sich in aller Regel dieses Thema auch projektübergreifend und langfristig zu sehen.

Kommunikationsmanagement

 Das Kommunikationsmanagement des Projektleiters hat sicherzustellen, dass alle Stakeholder die für den erfolgreichen Abschluss des Projekts notwendigen Informationen erhalten.
Das PMBOK Guide sieht hierfür vier Hauptprozesse vor:
– Planung von Kommunikation
Feststellung welche Informationen die einzelnen Stakeholder benötigen und wie sie diese bekommen. Mittel sind Berichte, formelle und informelle Meetings, Weiterleitung von Protokollen, Ergebnistypen des Projekts, usw.
– Informationswesen
Unter Informationswesen wird die tatsächliche Bereitstellung der erforderlichen Informationen für die Stakeholder und der Informationsaustausch der Stakeholder untereinander zusammengefasst.
– Berichtswesen
Berichtswesen beschäftigt sich mit der Informationsverteilung durch die Projektleitung über Statusberichte, Fortschrittsermittlungen und Prognosen.
– Administrativer Abschluss
Erstellung der Informationen zum formalen Abschluss einer Projektphase oder des Projekts.

Risikomanagement

 Risikomanagement beschäftigt sich mit allen Tätigkeiten, welche zur Verhinderung von oder zum Umgang mit ungeplanten Ereignissen beschäftigt, welche den Projektverlauf gefährden.
Es findet immer ein Abwägen der notwendigen Aufwände zur Risikominimierung oder des (mit der Eintrittswahrscheinlichkeit gewichteten) Schadens bei Risikoeintritt statt.
Teilweise werden im Risikomanagement auch Themen des sog. Issuemanagement – also der Behandlung eingetretener und vorher nicht identifizierter Risiken behandelt.
Das PMBOK Guide sieht hierfür sechs Hauptprozesse vor:
– Risikomanagementplanung
Hier werden die Verfahren festgelegt, mit denen die folgenden Risikoprozesse arbeiten. Hierzu gehören Identifikationsmethoden, Dokumentationsstrategien, Bewertungsstrategien und Verantwortlichkeiten.
– Risikoidentifikation
Während der Risikoidentifikation werden Risiken (potentielle Behinderungen) mit verschiedenen Methoden identifiziert und dokumentiert.
– Qualitative Risikoanalyse
Die identifizierten Risiken werden qualifiziert, hierzu gehört die Priorisieung auf Basis von Wahrscheinlichkeit des Eintretens und Auswirkungen auf den Projekterfolg.
– Quantitative Risikoanalyse
Danach erfolgt die qualitative Bewertung (in Euro) von Risikowirkung, Gegenmaßnahmen und/oder erforderlichen Rückstellungen.
– Planung zur Risikobewältigung
Die Planung der Risikobewältigung ermittelt Gegenmaßnahmen, um das Eintreten von Risiken zu minimieren oder die Auswirkungen der Risiken zu reduzieren.
– Risikoüberwachung und – verfolgung
Der Status der Risiken (meist in einer Risikoliste dokumentiert) und der Status der Gegenmaßnahmen wird kontinuierlich überwacht.

Beschaffungsmanagement

 Beschaffungsmanagement kümmert sich um die Beschaffung von Ressourcen außerhalb der Trägerorganisation. Hierzu gehören Sachmittel, Zulieferleistungen, als auch Personen (Projektmitarbeiter).
Viele große Unternehmen (Trägerorganisationen) haben hierfür feste Prozesse etabliert, welche beachtet werden müssen.
Das PMBOK Guide sieht hierfür sechs Hauptprozesse vor:
– Beschaffungsplanung
In der Beschaffungsplanung wird ermittelt, welche Dienstleistungen oder Sachmittel zu beschaffen sind. Dies wird sich oft aus einem Abgleich der Ergebnistypen (Definition von Inhalt und Umfang) und den intern verfügbaren Ressourcen ergeben.
– Angebotsplanung
In der Angebotsplanung werden die Leistungsbeschreibungen für die einzuholenden Angebote erstellt. Außerdem müssen die potenziellen Lieferanten identifiziert werden. Außerdem werden die Kriterien definiert, nach denen die Lieferanten beurteilt werden sollen (z.B. Preis der Ware oder Dienstleistung, techn. Kompetenz, gute Erfahrungen/Zuverlässigkeit, finanzielle Stabilität des Unternehmens, Verfügbarkeit, usw.)
– Angebotseinholung
Danach werden die Angebote von den potentiellen Lieferanten eingeholt.
– Lieferantenauswahl
Im Prozess der Lieferantenauswahl werden die definierten Auswahlkriterien angewendet (oder erneut angepasst, falls kein Lieferant in der Lage ist entsprechend der Leistungsbeschreibung zu liefern).
– Vertragsabwicklung
Vertragsabwicklung meint in diesem Zusammenhang die kontinuierliche Betreuung / Prüfung des Lieferanten. Ziel ist die Sicherstellung der korrekten und rechtzeitigen Zulieferung der bestellten Dienstleistung. Zeichnen sich Schwierigkeiten ab, eskaliert der Projektmanager beim zuliefernden Unternehmen.
– Vertragsbeendigung
Nach Abschluss der Zulieferung wird die Lieferbeziehung ordentlich beendet. Hierzu könnte – je nach Projekt – z.B. die Bezahlung der Abschlussrechnung sein, Durchführung eines Abschlussgesprächs (Lessons Learned), Vereinbarungen über die Nennung des Projekts als Referenzprojekt für den Zulieferer, usw.

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Literatur