Hameln, 21. November 2025 – Auf der 11. Fachtagung „Projektmanagement und Vorgehensmodelle” (PVM2025) präsentierte ein Forschungsteam der ZHAW School of Management and Law wegweisende Erkenntnisse zur Frage, warum manche agile Teams erfolgreich sind und andere nicht. Die Studie „Fit for Agility? Exploring Person-Job-Fit in SAFe Teams” zeigt: Der Erfolg skalierter Agilität hängt maßgeblich davon ab, ob Persönlichkeit, Motivation und Wertehaltungen der Mitarbeitenden zu den realen Strukturen und der Unternehmenskultur passen.

Das Problem: SAFe verspricht Agilität – die Realität sieht oft anders aus

Während das Scaled Agile Framework (SAFe) Selbstorganisation, Transparenz und Kollaboration verspricht, zeigt sich in der Praxis häufig ein anderes Bild: Top-down-Steuerung, formalisierte Kontrollprozesse und kulturelle Spannungen führen zu Überlastung, Rollenkonflikten und Demotivation. „Agile Frameworks gehen implizit davon aus, dass sich Mitarbeitende automatisch an agile Werte anpassen”, erläutert Ninja Leikert-Böhm, Dozentin an der ZHAW und Erstautorin der Studie. „Unsere Forschung zeigt jedoch: Ohne psychologische Passung scheitern selbst etablierte SAFe-Implementierungen.”

Drei Arten von Fehlpassungen identifiziert

Die mixed-methods Studie untersuchte vier SAFe-Teams eines großen Schweizer Technologieunternehmens und kombinierte psychologische Assessments (Big Five Persönlichkeitsmerkmale, Selbstbestimmungstheorie, Spiral Dynamics Wertesysteme) mit qualitativen Interviews. Dabei wurden drei zentrale Formen der Fehlpassung identifiziert:

1. Strukturelle Fehlpassung: Wenn formale Autonomie versprochen, aber nicht gelebt wird. Teams mit eingeschränkten Entscheidungsspielräumen zeigten deutlich niedrigere Person-Job-Fit-Werte und unerfüllte Autonomiebedürfnisse – selbst bei hoher fachlicher Kompetenz.

2. Kulturelle Fehlpassung: Wenn Teamwerte und Organisationskultur kollidieren. Ein exemplarisches Team lehnte hierarchische Strukturen (in der Spiral Dynamics-Terminologie: „blaue Werte”) stark ab, während die SAFe-Implementation genau diese forderte. Die Folge: geringe psychologische Sicherheit und Fluktuation.

3. Entwicklungsbezogene Fehlpassung: Wenn die psychologische Reife und Wertesysteme der Mitarbeitenden nicht zu den Anforderungen selbstorganisierter, komplexer agiler Rollen passen. Personen mit erhöhtem Neurotizismus und begrenzter Offenheit hatten deutlich mehr Schwierigkeiten mit partizipativen, fluiden Rollenerwartungen.

Hochleistungsteams zeigen klare Muster

Der Vergleich zwischen hoch- und mittelperformanten Teams offenbarte deutliche Unterschiede: Hochleistungsteam H1 zeigte durchweg hohe Gewissenhaftigkeit, Offenheit und niedrigen Neurotizismus bei allen Mitgliedern. Entscheidend war jedoch das hohe Autonomie- und Kompetenzempfinden sowie eine orange-grüne Werteorientierung (Leistung + Zusammenarbeit) bei gleichzeitiger Akzeptanz notwendiger Strukturen. Diese Teams beschrieben sich als selbststeuernd und empowered.

Im Gegensatz dazu zeigten mittelperformante Teams stark variierende Person-Job-Fit-Werte, teilweise erhöhten Neurotizismus, eingeschränktes Autonomieempfinden und niedrige Toleranz für organisationale Strukturen. Mehrere Interviewte berichteten von Mikromanagement, rigiden Zeremonien und fehlendem Vertrauen.

Autonomieerleben als Schlüsselfaktor

Eine zentrale Erkenntnis der Studie: Das subjektive Autonomieerleben erwies sich als stärkster Prädiktor für Person-Job-Fit in agilen Rollen. „Selbst Mitarbeitende mit idealen Persönlichkeitsprofilen – hohe Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit und Offenheit – zeigten niedrige Passungswerte, wenn ihre Autonomiebedürfnisse nicht erfüllt wurden”, erklärt Studienmitautorin Katja Kurz.

Praxislösung: Das Organizational Fit Instrument (OFI)

Aus den Forschungsergebnissen entwickelte das Team zusammen mit Integral Change das Organizational Fit Instrument (OFI 1.0), das bereits bei der Schweizerischen Post AG pilotiert wurde. Das Instrument integriert sechs Perspektiven: Psychologische Sicherheit, Selbstbestimmungstheorie, Big Five Persönlichkeitsmerkmale, Rollenklarheit, Entwicklungslogik und Person-Job-Fit.

Die Pilotierung bestätigte die Forschungsbefunde:

• Höheres Autonomieerleben korreliert signifikant mit besserem Person-Job-Fit
• Rollenklarheit und psychologische Sicherheit sind zentrale Erfolgsfaktoren
• Scrum Master in ungeeigneten Strukturen zeigen trotz hoher Entwicklungsreife niedrigen Job-Fit
• Teams mit ähnlicher Autonomiewahrnehmung und klaren Rollen weisen höheren kollektiven Fit auf

Von der Forschung in die Praxis

„Das OFI macht typische ‘Rhythmusstörungen’ in agilen Organisationen sichtbar”, so Philipp Matter, Co-Autor der Studie. „Unklare Verantwortlichkeiten, Spannungen zwischen Team- und Organisationsebene sowie Diskrepanzen zwischen Rollenanforderungen und individueller Reife können nun systematisch diagnostiziert und durch gezielte Maßnahmen adressiert werden.”

Das Instrument ermöglicht zwei komplementäre Interventionspfade: individuelle Maßnahmen wie Coaching, Upskilling und Rollenverhandlung sowie strukturelle Anpassungen der SAFe-Praktiken, etwa bei Entscheidungsrechten, Zeremonie-Kadenz und Delegationsebenen.

Bedeutung für die Projektmanagement-Community

„Diese Forschungsarbeit liefert einen wichtigen Beitrag zur Weiterentwicklung des Projektmanagements im Zeichen von Post-Agilität und Transformation”, kommentiert die Fachgruppe Projektmanagement der GI. „Sie zeigt eindrücklich: Nachhaltige Agilität erfordert mehr als strukturelle Frameworks – sie braucht menschzentrierte Diagnostik und flexible Rollendesigns, die psychologische Vielfalt berücksichtigen. Dies ist besonders relevant vor dem Hintergrund zunehmender Komplexität und des Fachkräftemangels in IT-Projekten.”

Ausblick: OFI 2.0 in Entwicklung

Das Forschungsteam plant die Weiterentwicklung zu OFI 2.0 und sucht Praxispartner für die nächste Forschungsphase. Ziel ist es, das Instrument als regelmäßigen „Pulsmesser” in agilen Transformationen zu etablieren und mit objektiven Performance-Metriken wie Liefergeschwindigkeit, Qualität und Ressourcennutzung zu verknüpfen.

Publikation

Der Beitrag wurde in den GI Lecture Notes in Informatics (Band P-371) veröffentlicht und ist Bestandteil der renommierten Publikationsreihe der Gesellschaft für Informatik e.V.

Der Foliensatz und Bilder sind auf der Veranstaltungsseite https://fg-wi-pm.gi.de/veranstaltung/post-agilitaet-resilienz-transformation einsehbar.

Über die Tagung PVM

Die PVM (Projektmanagement und Vorgehensmodelle) ist eine jährliche Fachtagung, die sich mit aktuellen Fragestellungen aus Praxis und Wissenschaft zum Stand der Vorgehensmodelle im Projektmanagement beschäftigt. Die Veranstaltung wird von den Fachgruppen Projektmanagement und Vorgehensmodelle der Gesellschaft für Informatik e.V. (GI) veranstaltet.

Die PVM bietet eine Plattform, auf der Experten, Wissenschaftler und Praktiker zusammenkommen, um neueste Forschungsergebnisse, innovative Ansätze und bewährte Vorgehensmodelle zu präsentieren und zu diskutieren. Das Programm umfasst wissenschaftliche Fachvorträge, die einem strengen Review-Prozess unterliegen, sowie Praxisberichte und einen Future-Track, der zukunftsweisende Thesen und Diskussionsbeiträge behandelt. Mit den Kompaktbriefings wird attraktives Schulungsprogramm zu aktuellen Fachthemen in die Tagung integriert.

Nähere Informationen zur PVM finden Sie auf der Webseite https://pvm-tagung.de

Über die Fachgruppe Projektmanagement
Die GI-Fachgruppe Projektmanagement bringt Experten aus Forschung, Lehre und Praxis zusammen, um aktuelle Fragestellungen, Methoden und Entwicklungen im IT-Projektmanagement zu diskutieren und voranzutreiben. Sie bietet eine Plattform für den Austausch von Wissen und Erfahrungen und fördert die Vernetzung von Fachleuten aus verschiedenen Branchen. Weitere Informationen zur Fachgruppe sowie Kontaktmöglichkeiten und Newsletter finden Sie auf der Webseite: https://fg-wi-pm.gi.de