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Im folgenden erhalten Sie einen Überblick über die neun Wissensgebiete des Projektmanagements. Dabei werden jeweils auch die Hauptprozesse genannt, die durch die jeweiligen Wissensgebiete unterstützt werden.

 

Grundlage für diese Struktur ist das PMBOK Guide (A Guide to The Project Management Body of Knowledge) des Project Management Institutes.
Diese Darstellung dient als Einleitung in das Thema Projektmanagement und stellt somit einen Überblick über das Grundlagenwissen dar.
Die Themen werden dann im Einzelnen in den Rubriken Downloads und Links verfeinert.

 

Integrationsmanagement

 

Integrationsmanagement gehört zu den wichtigsten Aufgaben des Projektleiters in einem Projekt.
Integrationsmanagement dient dem Ziel, die verschiedenen Projektergebnisse richtig zu koordinieren. Dies beginnt in der Zusammenstellung des Projektplans und setzte sich während der Projektdurchführung bei der Ausführung des Projektplans und der integrierten Änderungssteuerung fort. Dabei wird die starke Ausrichtung des Projektmanagements an den Bedürfnissen der Staekholder deutlich.
Folgende Hauptprozesse werden primär aus dem Integrationsmanagement getrieben:
- Entwicklung des Projektplans
Erstellung eines Gesamtprojektplans aus den benötigten Einzeldokumenten unter Berücksichtigung und Mitarbeit der Stakeholder.
- Ausführung des Projektplans
Umsetzung des Projektplans durch die Projektmitarbeiter durch Mechanismen, wie die Arbeitspaketfreigabe.
- Integrierte Änderungssteuerung
Behandlung der notwendigen Änderungsanträge/Änderungen in einem Projekt unter Berücksichtigung von Qualität, Zeit, Kosten, Konsistenz zu den im Inhalt- und Umfang definierten Projektergebnissen, sowie den Stakeholderinteressen.

 

Inhalts- und Umfangsmanagement

 

Das Inhalts- und Umfangsmanagement dient der Sicherstellung, dass im Projekt genau die Aufgaben durchgeführt werden, die zum erfolgreichen Abschluss notwendig sind.

Dazu gehört einerseits Planung und Verfikation, dass nichts vergessen wurde, auf der anderen Seite sollen aber auch keine unnötigen Arbeiten durchgeführt werden (Zeit/Kosten!).
Wichtig zu erwähnen ist, das im Projektkontext der Begriff Inhalt- und Umfang sowohl für das Projekt (Was ist zu tun?), als auch das (End-)Produkt (Was wird durch das Projekt getan?) stehen kann.
Die Ergebnistypen für das Projekt (z.B. Analysedokument, Designdokument, ...) sind für alle Projekte der selben Kategorie (z.B. IT-Projekte) ähnlich.
Die gewünschten Produkteigenschaften sind für alle Produkte (hoffentlich) unterschiedlich.
Das PMBOK Guide sieht hierfür fünf Hauptprozesse vor:
- Initiierung
Autorisierung/Start eines Projekts oder der nächsten Projektphase.
- Planung des Inhalts und Umfangs
Erstellung einer schriftlichen Inhalts- und Umfangsbeschreibung (Scope Statement) als Grundlage einer Projektentscheidung. In vielen Unternehmungen ist das diese Inhalts- und Umfangsbeschreibung Teil des Projektantragsverfahrens.
- Definition von Inhalt und Umfang
Unterteilung in Ergebnistypen. Diese kleinen, handhabaren Einheiten zur Beschreibung von Inhalt und Umfang sind Grundlage für spätere Aufwandsschätzungs- und Planprozesse.
- Verifikation von Inhalt und Umfang
Die Verifikation prüft die Vollständigkeit, Korrektheit, Konsistenz, ... des definierten Inhalts und Umfangs. Die Prüfung wird durch die formelle Abnahme durch den Auftraggeber abgeschlossen.
- Änderungssteuerung von Inhalt und Umfang
Die Änderungssteurung prüft, ob genehmigte Änderungen (und nur diese) korrekt umgesetzt wurden.

 

 

Terminmanagement

 

Um einen termingerechten Abschluss des Projekts zu erreichen, werden die Terminmanagementprozesse angewendet. Für viele Unternehmen stellt die fristgerechte Fertigstellung eines Projekts wichtiges Ziel dar. Dies kommt zum einen aus evtl. vertraglichen Lieferverpflichtungen, zum anderen tritt der Produktnutzen des im Projekt erstellten Produkts natürlich erst zum Projektabschluss ein.
Das PMBOK Guide sieht hierfür fünf Hauptprozesse vor:
- Definition der Vorgänge
Feststellung der notwendigen Vorgänge zur Erstellung der definierten Liefergegenstände. In einfachen Projekten wird der nächste Schritt - die Festlegung der Vorgangsfolgen - oft implizit miterledigt.
- Festlegung der Vorgangsfolgen
Neben der augenscheinlichen Reihenfolge der Projektvorgänge werden alle Arten von Anordnungsbeziehungen zwischen den Projektvorgängen festgelegt.
- Schätzung der Vorgangsdauern
Hierbeit wird die Dauer (Arbeit) je Vorgang geschätzt.
- Entwicklung des Terminplans
Liegt der Aufwand für die Einzelvorgänge vor und wurde eine Ressourcenplanung erstellt, dann kann der Gesamtterminplan des Projekts erstellt werden. Durch betriebliche Notwendigkeiten stehen Endtermin für ein Projekt oft schon vor Beginn fest, so dass die Ressourcenplanung entsprechend adjustiert werden muss.
- Steuerung des Terminplans
Die Steuerung beschäftigt sich mit der Überwachung von Zeiten und Meilensteinen während der Projektausführung.

 

Kostenmanagement

 

Im Rahmen des Kostenmanagements wird eine Schätzung des erforderlichen Bdugets für ein Projekt, bzw. Teile eines Projekts erstellt. Des weiteren sollen die Prozesse des Kostenmanagements die Einhaltung des Budgets sicherstellen.

Das PMBOK Guide sieht hierfür vier Hauptprozesse vor:
- Einsatzmittelbedarfsplanung
In der Einsatzmittelbedarfsplanung wird der notwendige Einsatzmittelbedarf (Projektpersonal und andere Ressourcen) zur Erreichung der Projektziele und Terminziele geplant.
- Kostenschätzung
Erstellung einer Schätzung (!) der Kosten für die einzelnen Projektvorgänge. Interessanterweise neigen manche Organisationen dazu, Schätzungen als verbindliche Aussage über die tatsächlichen Endkosten anzusehen. Daher ist es wichtig neben der Schätzung auch eine Aussage zur Genauigkeit abzugeben.
- Kostenplanung
Kostenplanung betrachtet die Kosten pro Vorgang. Diese Information ist im Hinblick auf Projektcontrolling oder einer betrieblichen Ausgabenplanung (Cash Management) über die Projektlaufzeit wichtig.
- Kostensteuerung
Die Kostensteuerung kontrolliert und berichtet die Kostenentwicklung und Kostenplananpassungen.

 

Qualitätsmanagement

 

Qualitätsmanagement wird oft als vom Projektmanagement unabhängige Aufgabe gesehen. Augenscheinlich gibt es zwischen PM und QM einen Zielkonflikt:
PM - "Werdet fertig!"
QM - "Macht es richtig!"
Tatsächlich ist Qualitätsmanagement jedoch ein integraler Bestandteil des Projektmanagements. Werden die Ergebnistypen von Anfang an mit ausreichender Qualität hergestellt, dann ist dies sowohl zeitlich, als auch finanziell von Vorteil für das Projekt.
Das PMBOK Guide sieht hierfür drei Hauptprozesse vor:
- Planung von Qualität
Bestimmung, welche Qualitätsziele für das Projekt notwendig sind und Sicherstellung, wie und dass diese Ziele gemessen werden können (analytische QS).
Zusätzlich die Festlegung von Maßnahmen, die präventiv für eine bessere Qualtät sorgen (konstruktive QS).
- Sicherung von Qualität
Mit der analytischen Qualitätssicherung (QS) findet eine ständige Messung der Projektqualität (anhand der in der Planung festgelegten Messgrößen) statt. Durch konstruktive QS-Maßnahmen wird die Qualität gesteigert.
- Steuerung von Qualität
Die Steuerung der Qualität beschäftigt sich mit der "Dosierung" der Qualitätssicherung (z.B. Ressourcenbereitstellung) auf Basis von Qualitätsmessungen.

 

Personalmanagement

 

Das Personalmanagement in Projekten möchte die am Projekt beteiligten und vom Projekt betroffenen (also alle Stakeholder) möglichst effektiv einsetzen.
Das PMBOK Guide sieht hierfür drei Hauptprozesse vor:
- Organisation im Projekt
Es werden alle Personen und Rollen im Projekt identifiziert und im Rahmen von Stakeholderanalyse (vertrauliches Dokument) und Organigramm (öffentliches Dokument) festgehalten. Die Berichtswege werden mit den Beteiligten abgestimmt und festgehalten.
- Beschaffung von Personal
Die Beschaffung von Projektpersonal ist Organisationsabhängig. In manchen Organisationen hat der Projektmanager nur beschränkten Einfluß auf die Auswahl, was seine Handlungsmöglichkeiten einschränkt. Trotzdem ist es seine Aufgabe, die geeigneten Mitarbeiter für das Projekt zu aquirieren.
- Teamentwicklung
Teamentwicklung dient zur Verbesserung der Fähigkeiten des Einzelnen und der gesamten Gruppe. Es lohnt sich in aller Regel dieses Thema auch projektübegreifend und langfristig zu sehen.

 

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Kommunikationsmanagement

 

Das Kommunikationsmanagement des Projektleiters hat sicherzustellen, dass alle Stakeholder die für den erfolgreichen Abschluss des Projekts notwendigen Informationen erhalten.
Das PMBOK Guide sieht hierfür vier Hauptprozesse vor:
- Planung von Kommunikation
Feststellung welche Informationen die einzelnen Stakeholder benötigen und wie sie diese bekommen. Mittel sind Berichte, formelle und informelle Meetings, Weiterleitung von Protokollen, Ergebnistypen des Projekts, usw.
- Informationswesen
Unter Informationswesen wird die tatsächliche Bereitstellung der erforderlichen Informationen für die Stakeholder und der Informationsaustausch der Stakeholder untereinander zusammengefasst.
- Berichtswesen
Berichtswesen beschäftigt sich mit der Informationsverteilung durch die Projektleitung über Statusberichte, Fortschrittsermittlungen und Prognosen.
- Administrativer Abschluss
Erstellung der Informationen zum formalen Abschluss einer Projektphase oder des Projekts.

 

Risikomanagement

 

 

Risikomanagement beschäftigt sich mit allen Tätigkeiten, welche zur Verhinderung von oder zum Umgang mit ungeplanten Ereignissen beschäftigt, welche den Projektverlauf gefährden.
Es findet immer ein Abwägen der notwendigen Aufwände zur Risikominimierung oder des (mit der Eintrittswahrscheinlichkeit gewichteten) Schadens bei Risikoeintritt statt.
Teilweise werden im Risikomanagement auch Themen des sog. Issuemanagement - also der Behandlung eingetretener und vorher nicht identifizierter Risiken behandelt.
Das PMBOK Guide sieht hierfür sechs Hauptprozesse vor:
- Risikomanagementplanung
Hier werden die Verfahren festgelegt, mit denen die folgenden Risikoprozesse arbeiten. Hierzu gehören Identifikationsmethoden, Dokumentationsstrategien, Bewertungsstrategien und Verantwortlichkeiten.
- Risikoidentifikation
Während der Risikoidentifikation werden Risiken (potentielle Behinderungen) mit verschiedenen Methoden identifiziert und dokumentiert.
- Qualitative Risikoanalyse
Die identifizierten Risiken werden qualifiziert, hierzu gehört die Priorisieung auf Basis von Wahrscheinlichkeit des Eintretens und Auswirkungen auf den Projekterfolg.
- Quantitative Risikoanalyse
Danach erfolgt die qualitative Bewertung (in Euro) von Risikowirkung, Gegenmaßnahmen und/oder erforderlichen Rückstellungen.
- Planung zur Risikobewältigung
Die Planung der Risikobewältigung ermittelt Gegenmaßnahmen, um das Eintreten von Risiken zu minimieren oder die Auswirkungen der Risiken zu reduzieren.
- Risikoüberwachung und - verfolgung
Der Status der Risiken (meist in einer Risikoliste dokumentiert) und der Status der Gegenmaßnahmen wird kontinuierlich überwacht.

 

Beschaffungsmanagement

 

Beschaffungsmanagement kümmert sich um die Beschaffung von Ressourcen außerhalb der Trägerorganisation. Hierzu gehören Sachmittel, Zulieferleistungen, als auch Personen (Projektmitarbeiter).
Viele große Unternehmen (Trägerorganisationen) haben hierfür feste Prozesse etabliert, welche beachtet werden müssen.
Das PMBOK Guide sieht hierfür sechs Hauptprozesse vor:
- Beschaffungsplanung
In der Beschaffungsplanung wird ermittelt, welche Dienstleistungen oder Sachmittel zu beschaffen sind. Dies wird sich oft aus einem Abgleich der Ergebnistypen (Definition von Inhalt und Umfang) und den intern verfügbaren Ressourcen ergeben.
- Angebotsplanung
In der Angebotsplanung werden die Leistungsbeschreibungen für die einzuholenden Angebote erstellt. Außerdem müssen die potentiellen Lieferanten identifiziert werden. Außerdem werden die Kriterien definiert, nach denen die Lieferanten beurteilt werden sollen (z.B. Preis der Ware oder Dienstleistung, techn. Kompetenz, gute Erfahrungen/Zuverlässigkeit, finanzielle Stabilität des Unternehmens, Verfügbarkeit, usw.)
- Angebotseinholung
Danach werden die Angebote von den potentiellen Lieferanten eingeholt.
- Lieferantenauswahl
Im Prozess der Lieferantenauswahl werden die definierten Auswahlkriterien angewendet (oder erneut angepasst, falls kein Lieferant in der Lage ist entsprechend der Leistungsbeschreibung zu liefern).
- Vertragsabwicklung
Vertragsabwicklung meint in diesem Zusammenhang die kontinuierliche Betreung / Prüfung des Lieferanten. Ziel ist die Sicherstellung der korrekten und rechtzeitigen Zulieferung der bestellten Dienstleistung. Zeichnen sich Schwierigkeiten ab, eskaliert der Projektmanager beim zuliefernden Unternehmen.
- Vertragsbeendigung
Nach Abschluss der Zulieferung wird die Lieferbeziehung ordentlich beendet. Hierzu könnte - je nach Projekt - z.B. die Bezahlung der Abschlussrechnung sein, Durchführung eines Abschlussgesprächs (Lessons Learned), Vereinbarungen über die Nennung des Projekts als Referenzprojekt für den Zulieferer, usw.