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Aufgaben der Führungskraft

Förderung der Mitarbeiter

Im Projektmanagement-System des Project Management Institute (PMI) wird der Hilfsprozess „Teamentwicklung“ genannt. Schaut man in die nähere Beschreibung, liest man:

„Für das Erreichen der Projektzielen ist die Teamentwicklung von entscheidender Bedeutung“ [PMBOK]

Für einen Hilfsprozess eine sehr schwerwiegende Aussage!

Der Entwicklungszyklus des Projektmitarbeiters ist bestimmt durch seine Kompetenz und sein Engagement:

  • Kompetenz ergibt sich aus Wissen und Erfahrung.
  • Engagement ergibt sich aus Zielen und Selbstbewusstsein des Mitarbeiters.

Es gibt Projektleiter, welche eher autoritär führen und andere, welche sich eher als Teamplayer verhalten möchten. Jede Entscheidung hat den Nachteil, dass sie nicht allen Mitarbeitern gerecht wird, da unterschiedliche Mitarbeiter auch unterschiedliche Führungsstile benötigen. Im Folgenden wird der Zusammenhang von Kompetenz und Engagement des Mitarbeiters und unterschiedlichen Führungsstilen dargestellt.

Die Entwicklung von Kompetenz und Engagement ist meist gegenseitig und zeitlich bedingt. Projektmitarbeiter sind selten von Anfang an sowohl kompetent, als auch engagiert, da immer eine Form der Einarbeitung und Motivation erforderlich ist.

Die temporäre Zuordnung von Mitarbeitern im Projekt erschwert die Situation für den Projektleiter: Es ist viel schwieriger, Kompetenz und Engagement von Mitarbeitern im begrenzten Projektzeitraum zu beurteilen, anstatt langfristig in einer Linienorganisation. Zusätzlich arbeiten Projektmitarbeiter oft nicht nur in einem Projekt, sondern auch noch in anderen Projekten und der Linienaufgabe – auch das schränkt die Beurteilungsmöglichkeiten weiter ein.

Der neue Mitarbeiter: Geringe Kompetenz, hohes Engagement

Ein neuer Mitarbeiter wird in aller Regel mit der Kombination aus geringer Kompetenz aber hohem Engagement im Projekt ankommen. Er ist von Begeisterung für das neue Projekt/Thema geprägt. Der Mitarbeiter ist neu auf einem Thema und möchte zeigen, was er kann. Jedoch ist eine Einarbeitung erforderlich, seine Kompetenz auf dem neuen Thema ist also noch gering.

In dieser Situation ist ein hohes Maß an direkter Steuerung erforderlich, da dem Mitarbeiter ggf. noch der Überblick fehlt, das Richtige richtig zu tun. In der direkten Führung werden Aufgabenstellung, Zweck der Aufgabe und Lösungsweg direkt mit dem Mitarbeiter besprochen und abgestimmt. Der Zeitplan wird detailliert verabredet. Zum Projektstart und Phasenstart holen Kick Off Veranstaltungen (respektive Projektstartworkshops) die Mitarbeiter ab.

Der Projektleiter lenkt Mitarbeiter, welche sich in der Phase „neuer Mitarbeiter“ befinden. Dies kann nicht übersprungen werden. Daher muss der Projektleiter einen großen Zeitanteil für direkte Führungsaufgaben einplanen.

Der überforderte Mitarbeiter: Steigende Kompetenz, sinkendes Engagement

Im Laufe der Zeit steigt die Kompetenz des Mitarbeiters an. Zusätzlich beginnt jedoch das Engagement zu schwinden: Die Projektziele verschwimmen unter der Menge an täglicher Kleinarbeit, welche auf den Mitarbeiter zukommen. Außerdem stellt der Mitarbeiter mit zunehmender Mitarbeit im Projekt seine eigenen Wissenslücken fest. Formale Trainings für die Fachaufgabe können jetzt helfen. Zusätzlich sollte der Projektleiter beginnen, Ziele zu setzen („management by objectives“). Dadurch, dass der Mitarbeiter nun nur noch die Ziele genannt bekommt, kann er den Lösungsweg selbst bestimmen. Dadurch steigt seine Motivation (hoffentlich) an.

Die zeitnahe und regelmäßige Kontrolle der Zielerreichung ist dabei unerlässlich, sollen die Projektziele sichergestellt werden.

Der Projektleiter unterstützt die Mitarbeiter durch eine sorgfältige Aufgabenzuordnung und die Vermittlung von Trainings.

Der eingearbeitete Mitarbeiter: Hohe Kompetenz, schwankendes Engagement

Die Kompetenz des Mitarbeiters ist nun unbestritten hoch. Die Motivation für engagiertes Arbeiten schwankt jedoch. Es ist Aufgabe des Projektleiters, die Zielerreichung zu fordern. Durch die höhere Kompetenz, kann der Mitarbeiter mehr Einfluss auf die Zieldefinition nehmen.

Auf der anderen Seite ist ggf. auch Diskussion und Kritik angebracht, um den Mitarbeiter wieder auf die Projektziele einzuschwören. Die Beurteilung dessen ist unbestritten sehr schwierig, da Engagement eine subjektive Beurteilung des Projektleiters ist.

Der Projektleiter kommuniziert sehr eng und fordert die Mitarbeiter.

Der Profi: Hohe Kompetenz, hohes Engagement

Kompetenz und Motivation sind gleichermaßen hoch. Hier sollte der Projektleiter nun Aufgaben delegieren. Also auch die Verantwortung für Planung und Zielkontrolle. Professionelle Mitarbeiter können die Detailplanung für ihren Aufgabenbereich übernehmen und selbstständig mit anderen angrenzenden Aufgaben abstimmen. Der Projektleiter verabredet ein „management by exception“, das bedeutet, dass sich der Mitarbeiter meldet, wenn es etwas schiefgeht.